浙江物产一笔钱多单生意

 

       编者按：传统流通赚“买卖差价”，一笔钱做一单生意。现代流通强调集成式供应链服务，通过信息化支撑，一笔钱能串成好几单生意。

    自古做生意都是一手钱一手货，一单生意一笔钱。但在浙江省物产集团公司（简称“浙江物产”）的生意经里，却是“一笔钱做多单生意”。

 

　　靠着这种生意经，浙江物产已从一个传统的物资流通企业，发展成为一个拥有金属材料、汽车、国际贸易、能源、化工、现代物流、木业七大业务板块和140多家成员企业的大型现代流通企业集团，跻身中国企业500强。

 

　　集成式服务让三方受益

 

　　“传统流通赚一个买卖差价，一笔钱做一单生意。现代流通强调集成式供应链服务，通过集成式服务，一笔钱能串成好几单生意。”浙江省物产集团公司流通部部长廖建新说。

 

　　他解释说：“譬如客户从我这里采购物资，因为库存或下游企业欠账等原因付不起款，这不要紧，通过银行的‘保理业务’，即把应收款打包给银行，由银行支付货款。银行通过对该企业的经营跟踪监督，他的货一卖出，相关款项就打到了银行的帐户上。还有一种情况是通过银行为客户开具信用证，解决客户的采购融资。”

 

　　基于企业的信用，银行也愿意介入这笔生意。银行本来只是管钱的，现在介入了监督企业管理，变成了既收服务费又收贷款费，还加快了资金的流转，也很合算。“一笔生意让三方受益”。

 

　　这是集成式服务带来的“多赢效应”。集成式服务还可以调配上下游资源，通过资源的合理组合产生效益。譬如一家钢铁生产企业向我方采购铁矿石，但可能一时资金比较紧，难以支付货款。如果我还是传统流通企业，这事就只能拖着，直到对方筹到钱为止。

 

　　现代流通条件下的集成式服务，却可以化解这个矛盾：你不能为矿石付款，但你的钢材可以由我分销，用钢材抵冲矿石钱。而我把钢材又卖给造船企业，同时又代理他的船舶出口。如此这般，一环一环套起来，最终我收的钱可能是老外买船的钱。这不等于“一笔钱做了好几单生意”吗?!

 

　　集成式服务的内容还有很多，企业可以为用户当好参谋，告诉他什么材料最好，哪一条物流路径最快、最经济；客户订了企业汽车，他可以实时了解这些车在什么生产线生产，运输到了哪里，接受企业的个性化和人性化服务。

 

　　国际上先进的流通贸易商都是这么做的。集成式服务，说到底是供应链服务，即通过信息化，打通供应链所有环节。这样操作下来，整条供应链对客户就是最优的：价格最便宜，服务最便捷，供货周期最短，客户满意度最高。

 

　　信息技术支撑多赢模式

 

　　有谁能想到，经营理念很前卫的浙江物产，其前身是一个从事计划物资调拨供应的省级物资局。

 

　　1996年，由原浙江省物资局及其所属企业单位组建成立的浙江物产集团，在“计划”向“市场”的转型中经历过“全国物资系统连续七年一片‘红灯’(亏损)”的阵痛。物资局是计划经济的产物。

 

　　“那年头，国有物资企业做的主要工作就是开票，计划让你把物资调到哪里，你就调到哪里”。所以当90年代国内生产资料市场全面放开的时候，大家都不适应，相当一部分物资企业倒闭。

 

　　但浙江物产没有倒下，反而不断发展壮大，主要原因有两个：一是坚持主业不动摇，主业还是做自己熟悉的物资流通。这期间倒下的同行，很多都栽在了炒期货等不熟悉的业务上；二是坚持改革不停步，不断转变企业的经营体制和内部机制，加快向现代流通的转型。

 

　　传统流通经营业态比较单一，主要靠经营人员的个人能力与经验做大宗批发业务，利用信息不对称和时空差，赚一个买卖差价。现代流通是专业分工，业态多元化，有代理分销连锁、物流配送、电子商务等，大面积采用信息技术，实现更大范围的资源优化配置。

 

　　这也是国际先进流通企业的发展之路。日本三井物产从90年代初开始，用10年的时间完成了这个转型。在这个过程中，三井物产把很大一部分精力花在构建金融、物流和信息三大平台上，大范围采用信息通信技术提升贸易和服务能力，让服务增值。

 

　　廖建新认为，在浙江物产的战略转型中，最重要的就是运用现代信息技术，构建和实施先进的经营理念和业态。譬如一笔钱做多单生意的“多赢模式”，一个基础性条件就是信息手段要跟得上。“我为别人开信用证，就要了解他的信用，他的生产周期、产品质量和性价比，以及他的经营风险等等。任何一个环节出了问题，都会跌入资金断裂的泥潭。”

 

　　信息化还带来许多意外惊喜。拿资金管理来说，以往为了考虑支付能力，集团每个成员公司都要准备数百上千万元备付金，集团上百个成员公司就是数亿乃至上十亿元。

 

　　实现了基于信息手段的金融服务一体化管理后，依托集团统一的金融平台，对资金统一调度，实现成员公司帐户资金的归集管理，浙江物产集团只需在银行做一个资金总备付即可，整体备付金减少了30～40%，资金周转由每年3.2次加快到4.2次。

　　对一个年营业额近500亿的企业而言，资金周转加快一个百分点就意味着几百乃至上千万元的效益。另一个好处是能有效控制经营风险，资金不会在体外流转。

　　浙江物产早先对物资进销存的管理，是靠手工盘点，易出错，时效又差。“上午盘点的东西，下午一出货，库存就变了。”拿这样的数据来决策，难免误事。现在实现了信息的实时采集、传递与分析，当天采购量是多少，在途量是多少，库存又是多少，数据准确无误。

 

　　决策是否科学，最终会体现在经营利润是否增加和成本是否下降上。做生产物资的买卖，因其流通批量大，获取的单位差价通常很小，能拿到1%利润就不错了。近几年，全国物资流通行业的平均利润为0.9%左右，而浙江物产2005年做到了1.2%。

 

　　三条主线织成信息网络

 

　　“实现商流、物流、资金流有机结合是现代流通的要求，而信息技术是实现这三者结合、促进浙江物产集团向现代流通企业转型的基本要素。在我们的经营中，信息网络化是贯穿始终的灵魂，起到了支撑作用。”集团信息部主任徐云彪说。

 

　　浙江物产的信息网络化有三条主线。第一条线是建立了企业信息增值网（VPN通道）。有了这个通道就可以集成很多应用系统，实现与145家成员企业的联动。

　　第二条线是办公与财务的信息化。成员企业地域分布越广，OA体现的优势越明显，目前不仅实现了对成员企业的无纸化办公，就是境外的一些项目也可以通过OA实时与总部传送信息与资料。

 

　　财务方面，利用金蝶EAS系统，经过二次开发，实现了与成员企业原有各类财务异构系统科目余额表的直接取数，确保了集团对145家成员企业的财务信息的收集与监控的及时性与准确性，基本满足了浙江物产集团的财务管理要求，使领导决策的“有(数)据可查”。

 

　　过去成员企业每月2号就着手财务报表的填报工作，由于单位层级多，报表汇总到集团总部已是18号前后。现在采用EAS系统后，改财务报表“上报”为系统“自动获取”，不仅减少了差错，还加快了时效，每个月7号即可汇总到总部。报表种类也丰富得多，有日报、周报、月报、季报，支撑了集团财务管理的精细化。

 

　　第三条线是电子商务。浙江物产的电子商务正逐步建成为一个网站群，在互联网上开设了一个永不落幕的展示窗口。集团门户网站受到业界的高度关注，根据对来自各个国家和地区的访问者的IP数的统计，来自美国的IP占13.6%, 欧洲的IP占3.4%, 还有其他17个国家(地区)的IP也占了较大比例。

 

　　浙江物产旗下的物产金属在上海控股成立了大宗钢材电子交易中心，实现了生产资料领域的电子商务，平均每天成交金属材料20多万吨，按每吨佣金1元计算，其效益非常客观，“信息技术在这里直接变成了生产力”。

 

　　尝到了甜头的浙江物产，目前正在筹划为汽车业务也做一个类似的网站，以技术手段提供信息集成，把65家4S店的产品信息集中展现到汽车网中，支持经营模式创新，拓展分销网络建设，实现集团资源配置与效益的最大化。

 

　　浙江物产集团的下一个目标，是进一步推动集团各成员单位的ERP应用，用数字神经推进更大范围和更深层次的增值服务。按照浙江省政府的要求，到2010年浙江物产的经营规模将达到1000亿元，销售利润率要从现在的1.2%提高到1.5%。