信息化支撑企业核心能力（2）

　　

　　　　　　　　　　　 第二篇：驱动业务能力：从IT到BT

　　业务技术驱动业务能力

　　那么，业务能力是由什么来驱动，业务能力又是由什么来支撑的呢？笔者的答案是：驱动业务能力的是业务技术（Business Technology：B.T.）。业务技术是一个比较新的概念，它由IT技术（Information Technology）进化而来。事物在不断的发展，表征事物的概念因此也需要不断的进化。IT本身也是一个随计算机技术的发展而发展的概念。信息技术（IT）在20世界90年代早期才成为流行的语言，在此之前，20世纪80年代流行语是管理信息系统（MIS），而在更早的大型公司使用主机的年代，电脑的行为被称为数据处理（DP）。

　　我们观察几个案例

　　十几年前，中国企业投资的信息化系统，主要是财会系统。那个年代成就了用友和金蝶两家财务软件公司。但财会不是业务的起点，而是业务运行结果的反应，当业务运行还没有进入信息化的时候，财务系统就只能是一个没有源头的信息孤岛，就是一个手工往计算机里敲数的系统，它带来的不是绩效的增长，而是财务人员繁重手工作业的解放。

　　从20世纪90年后期，SAP和Oracle等相继进入中国，一直持续到今天，中国企业开始了十几年ERP信息化的历程。

　　首钢在2003年开始实施ERP系统，与此同时，与实施ERP并行，开展业务流程重组，减少管理层级，实行组织结构瘦身，到2006年，300多个依赖ERP系统的流程已实现全面贯通，首钢历史上第一次创建了基于流程标准化，生产、销售、财务集成的统一平台。在这个阶段，首钢用自动化生产结算流程取代了昔日的人工操作，市场销售与统计信息直接记录在系统中，帮助生产部门直接调整生产计划。在财务方面，财务流程和交易因为透明化的系统而易于管理。应付账款和票据无论来自总公司、分公司还是个人，都在系统中被直接确认，以保证资金流向的准确性。2006年起，首钢的信息化开始在更广阔和更深入的层面展开：广阔是指人力资源的信息化、决策支持的信息化等相继投入运行，深入是指在ERP的下层开始大规模实施制造执行系统（MES）的建设。

　　2007年12月海尔集团的GVS系统在全国八大工业园区和海外制造基地成功上线，2008年5月在全国42个区域销售部门成功上线，标志着历时20个月、耗资一亿数千万的海尔ERP系统一期工程顺利结束。现在，整个海尔的家电制造和销售业务几乎全部在GVS系统平台上运行。由需求预测、制造、物料管理、质量、销售、供应商管理、财务成本、数据仓库和工程管理构成的GVS系统在提升海尔市场响应速度和降低供应链总成本上已经发挥，并正在发挥着重要作用。

　　在提升市场响应速度上，上线前销售预测每月下达一次，上线后月度预测一次到13周，后续每周对后四周进行滚动调整；上线前需求预测人工下达，无法保证其准确性，上线后由系统预测模型支持预测，准确率得到提升；上线前订单响应速度是月度刚性锁定，订单响应周期平均在20天左右，上线后增加了基于系统的产销协同会，每周三前根据产销协同结果灵活调整T+2周后的订单，订单响应周期提升一周左右；上线前每月平衡库存，库存总量高，上线后实施周库存平衡，根据实际销量及时调整预测量，大幅降低超期库存；上线前商品订购单录入时间是2天，上线后缩短到10分钟；上线前物料需求计划运算时间为6小时，上线后缩短到2小时；上线前集成联动投料时间为每笔50秒，上线后提速到每笔3秒；上线前财务月结分散在各区域销售部门，需要4天时间，上线后财务共享中心统一集中月结，时间缩短到0.5天。

　　在降低供应链总成本上，GVS系统实现了端到端循环内控，系统搭建了集团级运营流程的控制点架构，在采购付款循环（P2P Purchase to Pay)、成本费用控制循环（P2P Plan to Product）、销售收款、信用控制循环（O2C Order to Cash）和财务核算和报表（A2R Account to Report）循环上实现了闭环内控。在货损货差、客户退货、不良品换机等逆向物流上，GVS系统规范了退换货业务的操作，规避了审计风险，确保了财务后续动作的触发和延续，堵住了样机，样品机和礼品机上的管理漏洞，消除了货损货差管理上的随意性和多样性，而且建立了规范统一的处理规则。

　　GVS上线后物流与资金流实时同步咬合，减少了账实不符造成的或有损失至少数千万元；GVS强化在途库存管理，财务可通过在途状态实时了解在途物资的数据。公司间调料流程得到简化，减少了税金损失。解决不良品开票与发货不一致问题，挽回或有损失数百万元。上线后所有费用化机器都需要通过财务共享系统在预算批准后才能下单，避免了超费用问题，为集团加强预算控制节省至少上千万元。

　　此外，GVS系统消除了75个老的信息孤岛，开发了200多个与外围系统的接口，创建了海尔集团历史上最强大的统一业务信息化运营平台。在这个平台上创建了以GVS为核心的新集团数据管理平台（MDM），按照国际最佳实践，打造数据编码新规范，有力推进了产品标准化与模块化设计项目的进展。GVS系统在提速和减损的同时，也大大提升了整个集团业务处理的效率。

　　如果说，首钢和海尔的信息化还主要集中在企业内部运营层面，那么苏宁电器的信息化已经进展到企业间协同的层面。目前苏宁电器已与索尼、摩托罗拉、三星建立了信息化战略联盟，通过B2B信息系统对接，实现了生产、物流、库存、销售数据的共享。索尼与苏宁还共同建立了“索尼在苏宁”（SIS）的销售信息平台。通过B2B信息系统，双方的销售人员可以使用共同的销售信息平台，确定订单和促销活动。

　　当我们的眼光转到更先进的跨国企业，比如转向惠普公司的时候，我们会看到更高层面IT驱动业务，IT培育核心业务能力的图景。中国企业目前实施的ERP系统，主要还是业务执行层面的业务数据（订单、物流、资金流等）处理系统，而SCM的高端系统，即广义ERP中的高级计划优化系统（APO或APS）到目前为止还很少有中国企业实施。而惠普已经在5年前，在全球范围内实施了以需求计划（DP）、供应网络计划（SNP）和全球可供量承诺（GATP）为核心的SAP-APO系统、这个系统在惠普需求预测准确率提升、订单排产速度加快和订单履约周期缩短上起到了革命性作用。

　　ERP不是信息化的尽头

　　一段时间中国企业的高管认为ERP就是信息化的全部，以为一次性上了ERP就一劳永逸地解决了中国企业信息化的所有课题。其实，ERP主要是后台业务，主要是供应链层面的业务系统。在前端，在客户接触端，在企业的销售和市场管理端，中国企业的信息化才刚刚开始起步。在这个领域，最核心的是客户关系管理系统。惠普经过十几年的不懈努力，在CRM领域建设了面向直单的大客户管理系统、面向零售的渠道管理系统和面向内部员工的销售员绩效考核系统。在大客户系统中创建了商机识别、漏斗管理、招投标、项目管理等子系统；在渠道管理系统中创建了渠道分层管理、折扣返利管理、信用回款管理、渠道库存管理等子系统；在销售员绩效考核系统中创建了销售员能力培育、佣金管理、费用控制、绩效测算等子系统。

　　经历过实施ERP的人都知道，ERP中的物料管理（MM）模块远没有涵盖采购业务的丰富内容，更缺少供应商管理方面的内容。供应商寻源、战略采购和采购工程，三大核心业务目前在中国绝大多数企业依然游离于系统平台之外，而惠普通过全球采购服务系统、Buy-Sell系统、Smart-Buy系统，通过零基成本模型系统等，实现了全方位的采购管理和供应商管理的信息化。惠普的全球采购服务平台开放给惠普的供应商群体，每年通过采购代理给惠普带来几十亿美元的收益，这个系统成为惠普降低供应链总成本的秘密武器。

　　在研发和产品生命周期管理业务上实施全面信息化的中国企业就更少，基本限于外国跨国公司的在华企业。目前中国企业中大概只有为数几十家开始实施产品生命周期管理系统（PLM）工程，海尔是其中规模比较大的一家。没有PLM系统平台，市场销售前端的新产品上市、老品退市、采购的升级（由零部件采购升级为模块组件采购），产品的工程变更管理、产品的复杂性管理，以至于供应链的响应速度和现金周转速度，一直到基础的BOM管理和产品数据管理等都受到极大制约。惠普则是全流程和全BU（业务单元，或业务集团）PLM系统实施的先驱企业之一。富士康只所以能实现“红字接单、黑子出货”，能做到神奇的订单履约承诺和交货速度，PLM系统起到了至关重要的作用。

　　关注企业业务系统应用的人们可能会注意到，最近几年在过程控制系统龙头老大的西门子公司连续收购了奥钢联集团内最具技术含量的冶金模型公司，收购了世界最著名的产品数据管理系统（PDM）UGS公司，从而由底层的过程控制系统向更上层的制造执行系统延伸，进而与再上层的ERP系统形成了一个无缝链接。这个并购的完成，以及它们在首钢、海尔等大企业拿到的项目说明在中国，这又是一块尚未充分开拓的信息化的处女地。

　　如果我们把眼光再扩大一些，投向信息化先行实践的那些国际企业，我们看到，这些企业正在通过重新审视IT服务实施流程，能够转型到一种高效的、面向服务的、可本地响应、灵活的可集中管理的新型企业级数据中心模式。实现这一模式可利用的方法和技术包括：一、优秀的管理架构，由IT Infrastructure Library？（ITIL？）方法等最佳业务实践方法及Control Objectives for Information and Related Technology（COBIT）等行业标准所驱动，可提供一系列通用的管理原则和业务驱动服务管理工具，为业务部门和运营部门的管理者、经理和员工提供所需信息，以便他们在业务交付中实现企业收入、增长和运营目标。二、面向服务的架构（SOA），能够加速应用开发，将应用模块拆分成多个服务组件，以便开发人员通过配置快速创建新功能。三、虚拟化和集成，能够将应用和数据与IT物理硬件相分割，以便IT组织更加灵活，更好地满足不断变化的业务需求，同时降低成本。四、统一通信架构提供快捷有效的通信和协作，为在企业内部和外部征集变革创意提供有效渠道。五、多方采购和共享服务框架可将多个业务部门的要求交给统一的实施机构负责处理，从而提高服务效率和服务质量，同时降低成本。通过与业务部门合作，能够开发出统一的、整合的企业业务与技术架构，该架构通过有序联结业务和技术洞察力，成就未来企业，取得商业成功。

　　IT到BT的进程

　　起源于上个世纪50年代，以计算机发展为核心的IT革命，60年代以后以计算机为载体的应用软件开始兴起，后来通信革命，再后来网络互联和移动互联汇入这一潮流，发展到今天，IT不仅深入到家庭生活的每一个角落，而且深入到企业运营的每一个层面，成为了企业业务运营的DNA，成为企业肌体中的神经网络系统。试想，在今天的联想、华为或者海尔，基干信息化系统停止工作一个小时会是什么状态，停止一天的损失就是几个亿，因为系统一旦停机，销售订单的输入、提货发票的开出、订单录入、生产排产、新产品设计、库存出入库检查、给高管的报表输出等，所有业务环节都将瘫痪。试想，银行信息系统，比如，现金存取款系统、在线服务系统和后台清算系统出问题，银行可能面临灭顶之灾。美国Forrester Research公司董事长兼CEO George Colony指出，像高盛或巴克莱银行这样的公司，业务技术（B.T.）中断1小时损失就要高达上亿美元。

　　事实就是这样，IT发展到今天和企业业务已经成为须臾不可分离的东西。类似惠普、IBM、思科、英特尔、三星、富士康这些大企业，历经几十年和十几年的信息化洗礼，它们对IT的认识，已经上升到“信息化本体论”的哲学高度，它们已经把IT作为它们业务核心竞争力的有机组成部分，已经认为，信息化不是什么外在的工具，就是核心业务本身。中国企业，由于信息化历史进程的短暂，由于还停留在信息化的必然王国，实践的不足制约了认识论的升华。

　　正是基于这样的历史实践，以及实践所产生的对IT的新认识，最近George Colony著文提出，由IT转到B.T.势在必行。因为IT发展到今天，IT就是业务技术，业务技术就是IT。

　　虽然没有明确使用B.T.的概念，但IBM、HP、思科、I2这些先进的IT领袖型企业早已提出了类似的思想。根据这些企业的表述，B.T.就是信息化基础设施，就是企业尽可能多的业务，尤其是核心业务通过应用软件系统实现运行，就是信息的生命周期管理。B.T.的目的就是产生业务绩效。所以在B.T.的概念下，IT必须用业务来衡量它的产出，就是说必须在业务层面上体现出降低成本、提升收益和减少风险。

　　IT向B.T.的转化，B.T.概念的出现，给IT的发展一个新的生命，一个本质的提升。IT不应该再被视为一种外在于业务的东西，IT应该就是业务本身，是本体的东西。投资IT就是投资业务本身，投资IT就是要形成业务的核心能力。

　　最近国家发表了4万亿经济刺激计划，其中，保障性安居工程是2800亿；农村民生工程和农村基础设施是3700亿；铁路、公路、机场、城乡电网是18000亿；医疗卫生、文化教育事业是400亿；生态环境3500亿；自主创新结构调整是1600亿；灾后恢复重建，重灾区是1万亿。国家尚未详细阐述“1600亿的自主创新结构调整”的具体含义是什么，但无论如何，应该向国家呼吁，自主创新结构调整应该包含B.T.投资的内容。根据《2010商业模式-企业竞争优势的创新驱动力》一书（第48页）中指出，中国企业实施了ERP（这是最主要的业务技术之一）只有3.8%，而欧洲这一比例达到68%。同时，ERP又只是包含在BT中的一部分而已。

　　无疑，未来十年对中国来说，重要的是，诸如绿色节能技术、油电混合汽车技术等技术核心竞争力的培育，但更重要、更深远而且更急迫的是，企业核心业务能力体系的培育，而核心业务能力体系的培育，如上所述，必须加大中国企业一直是软肋的业务技术（B.T.）的投资力度。另外，从投入产出效益角度考虑，投入到具体结构转型项目的效益可能是百分之十几或百分之几十，而投资到业务技术的效益，根据惠普等跨国企业的实践测算，可能是百分几十到百分之几百。

　　新时期企业的发展需要具有新型知识结构的CIO，企业对CIO提出了哪些更高的要求？