流程与企业核心能力之间的辩证法则(2)

第二篇  流程的概念

　　流程到底是什么？对于这个问题，业界一直没有一个统一的说法。最狭义的理解，认为流程是一种工作流，持这种理解的人比较少。大多数人持相对狭义的理解，认为流程是一种业务流，是企业日常的，有输入和输出的，一方面表现为工作的上下和前后衔接，另一方面表现为一些强制性活动规则的业务流。我本人则倾向于一种更广义的理解。

　　广义的业务流程，似乎具有这样几个特征：

　　第一、 企业的所有业务活动都可以看成是业务流程。

　　战略管理是一种业务流程，处理客户投诉是一种业务流程；渠道门店管理是一种业务流程；为渠道提供新产品的研发活动是一种业务流程；在渠道和产品研发之间设置一个新产品企划经理也是一个业务流程。在这个意义上的业务流程，不是指某一项具体业务，而是一种思考和管理企业的视角。这种视角不同于传统职能制由上而下，而是强调从客户到客户横向的观察企业的新的视角。基于这种视角，企业所有的业务活动，业务活动所内涵的战略目标、价值观、业务活动的结构、活动的结果、对活动的评价，考虑的角度都不是从上级的指示和意志，或者是生产和制造出发，而是从如何为客户（外部与内部的客户）创造最大价值的视角出发。这个视角的转换，是三十年中国企业变革，走向市场化，取得市场成功的最宝贵的经验之一。中国的钢铁企业，源于计划经济时代强固的传统和那个时代相对于其它企业更完善的上下职能管理体制，导致钢铁企业流程视角的转换相对于其他企业更慢。前几年钢材市场火爆的时候，客户驱动市场，市场驱动生产的概念在很多钢铁国企不被接受。比较早的进行视角转换是宝钢，以及那些在市场经济大潮中新起的、类似建龙和沙钢那样的民营钢铁企业。

　　第二、 企业的所有业务也都可以看成是活动，看成是有上下和前后逻辑、有投入和产出的活动。

　　和狭义的理解不同，业务流程管理（BPM）广义的理解是：活动和活动之间为什么能延续，是有一种事件在驱动（Event-Driven，事件驱动）。为什么事件在驱动？因为背后有一种业务逻辑或业务规则（Business Rules）。只要是活动，前提条件就是有操作者或从事者，这是企业“人”的概念，而企业中的所有人都是有岗位的，这样，活动、岗位和人就建立了关联关系。和企业中所有人都有岗位一样，所有的人都是隶属于组织的，企业中不存在游离于组织之外的人。进而，流程、岗位、人和组织也建立起了关联关系。因此，对“流程”广义的理解是：业务流程，是由人、岗位、组织所承载的，基于业务逻辑或业务规则的企业的业务活动系统。

　　第三、 从前一个特征出发，逻辑上要求我们继续往前走，要求我们思考以下几个问题：

　　活动必须要有意义，即要形成价值增值，要有价值和增值性的产出。否则，对该活动的投入就没有意义（业务流程的Input and Output）；

　　某一个岗位从事某项活动，要有相应的条件。为什么一定要设置这个岗位？这个岗位的角色和责任（R&R：Roles and Responsibilities）是什么？岗位的能力要求是什么？角色、责任和能力要求就是业务活动对岗位的需求；

　　岗位的能力要求（Capability Requirement）。实际是对人的要求，人岗匹配就是人的能力与岗位要求的匹配，就是人与他所从事的业务活动的匹配。

　　由于人是在组织中工作，组织会塑造人的品格。塑造员工的品格，是依靠组织的目标和目标的落地，靠组织清晰、公平和公正的绩效考核和激励体系，靠组织长时间所形成的一种责任和承诺的文化等等。组织是由人创造的，反过来组织也制约人。组织变革的目的，就是要最大限度解放员工的生产力，最大限度提升员工从事业务的激情和提高员工在做业务活动时的效率。这个特征就是业务流程的价值观。

　　按照这个广义的逻辑，从业务流程的结构上，常规的分法，企业的所有业务都可以分为核心业务流程和支持业务流程。企业的市场营销、销售与分销、供应链、研发、订单管理、客户体验等，一般被认为是企业的核心业务流程；而财务、人力资源、信息系统、法律和行政等是支持性业务流程。

　　核心业务流程的基本界定是：给企业带来收益和利润，带来成本降低（成本降低是利润的另一种表现形式）。也就是说，能带来价值增值的业务是企业的核心业务流程，直接关系到企业的生存和发展的业务为核心业务。考察一个业务是不是核心业务，基本的标准是看这个业务是不是在从客户到客户（Customer to Customer：C2C）这个流程价值链上。而为核心业务提供平台支持（制定规则和政策体系）和提供服务（如，薪酬发放服务、招聘服务、财务报销服务、数据分析服务、知识产权申请服务等）的则是支持业务流程。