流程与企业核心能力之间的辩证法则(3)

　　　　　　　　　　　　　　第三篇： 流程的体系

　　流程的体系，更准确的说，是业务流程管理（BPM）的体系。按照我个人的理解，应该分为流程的框架结构（静态的构造）、流程的层级（静态的细分分类）和流程的优化（动态的进程）。

　　就流程的框架结构而言，我个人倾向是“5+5结构模型”，即五个核心业务模块加五个支持业务模块构成企业的业务流程结构体系。五个核心业务流程模块是：市场营销（Go-to-market：GTM）、供应链管理（Supply Chain Management：SCM）、产品生命周期管理（Product/Service Lifecycle Management：PLM）、订单管理（Order Management：OM）和全程客户体验（Total Customer Experience：TCE）。而五个支持业务流程模块是：战略绩效管理（Strategy and Performance Management：SPM）、人力资源管理（Human Resources Management：HRM）、财务管理（Financial Management：FM）、信息化管理（Information Technology Management：ITM）和法律及风险管理（Legal and Risk Management：LRM）。

　　5+5业务流程模块的相关关系可见图示：

　　由于企业管理的内容不同，组织的层级不同和管理的幅度不同，业务流程由高端到基层，由宏观到微观，可以分成不同的层级。越是高端的流程，越倾向于决策和战略管理的流程；越是低端的流程，越倾向于技术性、岗位操作和交易的流程。

　　流程的层级

　　依个人的理解，我将企业流程继续划分，可分为四个层级：

　　第一层级的核心业务流程，就是上述提及的五个模块（GTM/SCM/PLM/OM/TCE）。

　　第二层级的流程，比如，就GTM而言，可以分为市场营销（Marketing）和销售与分销（Sales）；在销售与分销，可以细分为销售战略管理、销售计划管理、定价与价格管理、渠道管理、大客户管理、销售支持管理等。

　　第三层级的流程，比如，大客户管理，可以细分成大客户战略、大客户开发计划、商机漏斗管理、招投标管理、大项目管理、佣金管理、顾问式营销培育等。

　　第四级流程，比如，商机漏斗管理，可继续细分为：商机开发、商机评价、项目建议书准备、投标与商务谈判、项目实施与管理、项目支持与进度汇款等。

　　就SCM而言，第二层模型业界比较统一，主流框架是五要素模型：供应链计划、采购、制造、物流配送与逆向物流。在第三层，比如，采购模块大约有包括采购战略的制定、采购战略的实施、采购政策的制定与维护等在内的14个流程。在第四层，比如，供应商的认证与供应商绩效评估，还有更细的业务流程。比如，供应商选择、供应商信用评估、供应商扶持与发展、供应商退出等供应商的生命周期管理的流程。在第四和第五层，一般是具体操作的流程。再往下，主要是信息化系统操作的流程，比如，采购订单的录入、订单的审核、订单的修改与维护、系统发货、系统质检报告、采购发票的确认、汇款通知等。

　　根据我个人的资料收集和整理，初步研究发现，在一个多产品、多产线、复合销售、多研发类型、比较成熟的大型企业里，一般来说，下溯到第三或第四层级，市场营销大约有250多个流程，销售与分销有200多个流程，GTM合计是450多个流程。供应链管理（SCM）最复杂，合计有900多个流程，其中采购、制造、物流配送分别有至少270、320、160个流程。PLM比较少，大约分6-7个主流程，180多个子流程。订单管理（OM）有220多个流程，TCE有270多个流程。战略与绩效管理约有160个流程，人力资源管理约有190个流程，财务管理（包含成本和预算管理）有220多个流程，IT管理有130多个流程，法律和风险管理有70多个流程。以粗略的、非严格科学意义上的分类来看，一个成熟的大型企业全部业务合计，一般有2500到3000个业务流程。

　　流程现状调研的层级分析示例

　　就流程优化（动态的流程管理）而言，一般分为四个阶段：流程（现状）调研阶段、流程的蓝图设计阶段、新流程的优化和实施阶段，以及流程的监控、评价和持续改进阶段。

　　在流程现状调研阶段，一般分为现状流程的调研、梳理和问题点（流程断点）的分析。具体到钢铁企业，根据我过去的实践，一般是做终端产品与市场的调研、产品技术和生产工艺的调研、产品从采矿开始或原材料采购开始，经过炼铁、炼钢到粗轧和精轧，甚至到更下游的深加工，连续性生产操作和相应的管理流程的调研，还有从销售、采购、生产计划、质量管理、物料管理、财务、成本、工程项目管理等切入的业务流程的调研。调研主要侧重在流程断点的梳理和分析。主要的流程断点有：业务活动的断点、组织的断点、岗位断点、人的能力断点、输入和输出断点、系统断点、流程监控断点、流程接口断点等。

　　现状调研本身不是目的，现状调研是断点分析的前提。但分析的依据是什么？或者说，你确定为问题的参照系什么？一般是两个：

　　1. 同类先进企业业务流程的标杆实践，比如，国内家电企业从订单接收到生产制造、到交货到客户手中的流程是10天到25天，而戴尔的流程是3-5天。3-5天的供应链速度就是10-25供应链问题分析的参照系。

　　2. 企业的战略目标和战略规划。现状是中低端建材企业，未来要发展到高端汽车板材企业，高端板材对产品、技术生产工艺、岗位操作流程都提出了完全不同的要求，和未来板材生产的要求对比，现状的问题暴露无遗。

　　因此，现状调研，实际是由业务现状梳理分析、标杆企业调研和战略目标与规划调研三个部分构成。

　　流程蓝图设计的层级分析示例

　　流程的蓝图设计阶段是动态的流程管理的核心，它承前启后，优化目的能否实现关键取决于蓝图设计的质量。中国很多企业BPR（业务流程再造）难有成功实施，主要原因也出在这个阶段。首先，推动变革必须来自高层，基本上是一把手，他心里必须清楚：到底要什么，通过流程变革和信息化到底要实现什么？这个决定蓝图设计的原则和方向。过去几年有些钢铁企业信息化没有取得应有成功的主要原因就在这里：大老板没有从企业的战略视角，从企业战略目标落地的视角来规划企业的业务流程优化和信息化，而单纯作为一个计算机项目，作为管理自动化和操作自动化项目，匆忙上马。

　　蓝图设计的基本输入要素是：

　　第一、对企业战略目标和战略举措的反复理解，以提炼出蓝图设计的方针、方向和原则。如果战略目标之一是，产品的低成本和加快市场反应速度，形成市场的相对竞争优势（成本和速度）。那么，蓝图设计的重点流程和相应的信息化就是以S&OP（Sales and Operational Plan）为核心的流程体系的再造和以供应链管理为核心的信息系统的实施。所谓流程体系是指，从S&OP向市场端追溯就是要优化市场的需求预测（Demand Forecast：DF）和需求计划（Demand Planning：DP）流程，这就需要应用ERP系统SD和PP两个核心模块以及APO（高级计划优化器）中DP模块。从S&OP向采购追溯就是要优化中长期采购流程，和采购成本结构优化和物流配送成本结构优化的流程，这就需要ERP中的MM模块和CO模块，需要BOM的精确设计，需要与PLM系统中的模块化的联通。

　　第二、基本设计思想，或基本设计原则，实际上就是流程变革的原则要想明白并在高层取得一致。比如，是销售驱动生产还是生产为中心，让销售服从于生产；又比如，采购是分散管理还是集中管理等。

　　第三、对现状调研中梳理出来的问题点的反复分析。问题分析是问题优化的起源，是蓝图解决方案的前提条件。

　　第四、引入标杆企业和标杆流程的实践作为蓝图设计的基本参照指标。比如，构成戴尔直销模式背后，涉及强大的电话销售中心、产品的高度模块化（组装速度快）、超低库存结构、合理的物流配送体系、大规模、标准化和模块化采购体系等。这些核心业务流程后面都有具体的量化指标，这些流程指标就是蓝图的具体标杆。

　　以上述为基础，业务蓝图设计，一般分为战略绩效流程、核心业务流程、支持业务流程和相对应的信息化模块设计几个大的方面。比如在，核心业务流程层面，一般可细分成：市场营销、需求管理、销售体系、计划管理、销售合同、销售订单等子流程。

　　另外，蓝图设计必不可少的维度是，在流程设计的基础上，要考虑相应的组织设计，考虑相应的岗位设计。在流程、组织、岗位设计的基础上才能落实到信息系统层面的设计，即哪些业务流程可以在哪些信息系统模块中实现，系统的动作是什么，监控点是什么，信息流与物流和资金流如何匹配等等。

　　变革管理

　　流程优化和信息化实施阶段，其实是蓝图落地阶段。这个阶段的一个非常重要的工作就是要并行做变革管理（Management of Change：MOC），变革管理应该从项目启动时就开始，但在实施阶段尤其重要，否则蓝图就只能是蓝图，停在纸面上，优化不下去。目前中国企业对MOC尚未形成体系化的认识，因此也难以对MOC进行闭环管理。由于变革会带来利益的冲突，带来习惯势力的强烈反对，这两个因素会足以使蓝图夭折，或大打折扣。

　　在实施阶段如果没有进行变革管理，或没有成功进行，在最后一个阶段，即持续优化改进阶段，任务就异常繁重。极端的情况可能系统会推倒重来。